Projekt High Growth Coach

Cel projektu

Nadrzędnym celem projektu było wdrożenie i realizacja brytyjskiego projektu rozwojowego, adresowanego do trenerów współpracujących z przedsiębiorstwami odnotowującymi szybkie tempo wzrostu. Założeniem projektu jest kształcenie skutecznych i kompetentnych profesjonalnych trenerów, którzy mogą współpracować z lokalnymi i krajowymi agencjami zaangażowanymi w coaching dla firm wysokiego wzrostu w Rumunii, na Litwie, w Słowenii i na Węgrzech.

Oto główne cele projektu:

Pogłębienie zrozumienia kompetencji i praktyk instytucji kształcenia i szkolenia zawodowego (VET) wśród interesariuszy i partnerów, niezbędnych do skutecznego wspierania przedsiębiorstw wysokiego wzrostu

Opracowanie High Growth Coaching Competency Framework [modelu kompetencji trenerów współpracujących z firmami wysokiego wzrostu] oraz Coach Competency Assessment Tool [narzędzia oceny kompetencji trenerów], umożliwiających identyfikację luk kompetencyjnych przyszłych i już działających trenerów do pracy z firmami wysokiego wzrostu.

Wykształcenie 75 przyszłych i już działających trenerów do pracy z firmami wysokiego wzrostu

Utworzenie europejskiej sieci trenerów do pracy z firmami wysokiego wzrostu, promującej wymianę najlepszych praktyk

Krótki opis

Pilotażowy projekt High Growth Coach realizowało 18 trenerów w każdym z pięciu krajów partnerskich (Wielka Brytania, Rumunia, Litwa, Słowenia i Węgry). Na posiedzeniu Rady Europejskiej w Lizbonie (marzec 2000 r.) postawiono strategiczny cel stania się najbardziej konkurencyjną i dynamiczną gospodarką światową opartą na wiedzy, uznając kluczową rolę edukacji i szkoleń jako najważniejszych instrumentów rozwoju kapitału ludzkiego, wzrostu gospodarczego, produktywności i zatrudnienia. W polityce krajowej Wielkiej Brytanii i na poziomie europejskim kładzie się rosnący nacisk na rolę przedsiębiorstw szybkiego wzrostu w kontekście wzrostu ekonomicznego. W Wielkiej Brytanii uznano, że małe i średnie przedsiębiorstwa wysokiego wzrostu wymagają wsparcia profesjonalnych trenerów, którzy rozumieją potrzeby firm wysokiego wzrostu i realizacji szkoleń w zakresie wysokiego wzrostu. W 2007 r. East Midlands Development Agency powierzyła firmie Exponential Training & Assessment (ETA) zadanie opracowania i realizacji programu „Growth Enabler” w odpowiedzi na lukę rynkową w zakresie kształcenia trenerów pracujących z firmami wysokiego wzrostu. W ramach projektu High Growth Coach wykorzystano i dostosowano ten program, aby opracować udoskonalony program kształcenia trenerów dla firm wysokiego wzrostu, obejmujący okrojony zakres zasobów, przeznaczony do realizacji w krajach partnerskich.

Projekt High Growth Coach składa się z 3 głównych modułów:

Procesy coachingowe
Role coachingowe
Podstawowe kompetencje trenerów

Procesy coachingowe

W projekcie HGC zastosowano model „coachingu biznesowego”. Poniższy schemat przedstawiono cykl coachingu biznesowego. Schemat zawiera jeden proces coachingowy / cykl coachingowy w postaci procesu, który rozpoczyna się od etapu 1 i kończy na etapie 5. Etap 5 kończy cykl coachingowy, a jednocześnie może służyć jako punkt wyjściowy do nowego cyklu coachingowego. Każdy etap zawiera określone zadania do wykonania, wyszczególnione na schemacie.

Etap 1: Zaangażowanie	Etap 2: Eksploracja	Etap 3: Wizja	Etap 4: Wdrażanie	Etap 5: Przegląd i utrzymanie
Budowanie relacji i definiowanie wymagań	Analiza historycznych i bieżących wyników	Zdefiniowanie sukcesu i konkretnych celów	Ocena wszystkich opcji i wybór jednej lub kilku	Śledzenie postępu i podsumowanie działań
Uzgadnianie efektów i wyjaśnianie ról	Przemyślenia na temat odczuć i emocji	Identyfikacja zasobów, ryzyka i ograniczeń	Określenie działań i wymaganych zasobów	Sprawdzenie zaangażowania i poczucia odpowiedzialności klienta
Uzgodnienie procesu coachingu	Naświetlenie kluczowych kwestii i problemów	Rozpoznanie opcji i rozwiązań	Opracowanie i potwierdzenie planu działań	Uzgodnienie strategii monitorowania realizacji planu

Ryc. 1.3.1 Zadania wykonywane na każdym etapie projektu

Role coachingowe

W projekcie High Growth Coach wyróżniono następujących siedem ról trenera:

Coach (trener)
Trener
Moderator
Doradca
Broker
Konsultant
Mentor

W projekcie HGC „klasyczna” rola trenera łączy się z pozostałymi 6 rolami. Materiały treningowe HGC zawierają szczegółowe szkolenie dotyczące wszystkich wymienionych ról.

Coach	Wspólnie rozpatrzymy kluczowe kwestie i uzgodnimy, co robić.
Trener	Mogę pokazać Wam pewne kwestie, wyjaśnić i przeszkolić Was, tak abyście mogli wykonać to sami.
Moderator	Pomogę Wam poznać problem i uzgodnić dalsze postępowanie jako grupie.
Doradca	Pozwólcie, że przedstawię własną analizę problemu i możliwości działania.
Pośrednik	Nie mogę pomóc Wam bezpośrednio, ale znam kogoś, kto pomoże.
Konsultant	Opracuję i wdrożę rozwiązanie w Waszym imieniu.
Mentor	Sam przez to przeszedłem i poradziłem sobie z tą sytuacją, więc pozwólcie, że podzielę się z Wami moim doświadczeniem.

Ryc. 1.3.2 Role w projekcie HCG

Podstawowe kompetencje trenerów

Jest to najbardziej wartościowa część projektu SP4CE. W ramach projektu High Grow Coach powstają szczegółowe materiały szkoleniowe dla trenerów, uporządkowane zgodnie z wskazanymi punktami. Oto umiejętności, które powinien posiadać profesjonalny trener:

Budowanie relacji: Budowanie relacji z klientem, m.in. stymulowanie i dostosowanie do języka i zachowań niewerbalnych klienta
Dialog z klientem: Prowadzenie dialogu transakcyjnego i transformacyjnego z klientami oraz różne poziomy dialogu coachingowego
Strategie zadawania pytań: Stosowanie strategii zadawania pytań, m.in. pytań otwartych, modelu TED i świadomość tego, jakich strategii zadawania pytań nie stosować
Aktywne słuchanie: Aktywne słuchanie, stosowanie m.in. technik podsumowania, refleksji i wyjaśniania
Kwestionowanie: Wystawianie na próbę i rozwijanie samoświadomości i zrozumienia zagadnień i strategii przez klienta
Krytyczne myślenie: Zachęcanie klientów do krytycznego myślenia o danych zagadnieniach i scenariuszach
Refleksja: Wzmacnianie umiejętności i technik refleksji
Śledzenie i docenienie: Wspieranie klientów w śledzeniu i docenianiu ich postępu i rozwoju
Informacje zwrotne: Skuteczne informacje zwrotne kierowane do klientów, przy użyciu różnych narzędzi i technik
Wyznaczanie celu: Wskazanie klientom, w jaki sposób wyznaczać cele i definiować wizję sukcesu spójną z ich wartościami, potrzebami i wizją
Planowanie działań: Wspieranie klientów w przygotowaniu przejrzystych, inteligentnych planów działań ukierunkowanych na realizację celów oraz strategii radzenia sobie z ograniczeniami, wykorzystywania dostępnych zasobów i przygotowania na nieprzewidziane okoliczności
Zasoby coachingowe: Stosowanie różnorodnych zasobów coachingowych w zarządzaniu relacjami z klientami i świadczeniu usług coachingowych na rzecz klientów
Transfer wiedzy: Zapewnienie, że klienci dysponują specjalistyczną wiedzą (know-how) do realizacji działań

Wyniki projektu

Poniżej podsumowano główne wyniki projektu:

Ramy kompetencyjne i narzędzie oceny usług coachingowych nakierowanych na wysoki wzrost
16-tygodniowy program szkoleniowych dla trenerów specjalizujących się w usługach dla przedsiębiorstw wysokiego wzrostu
75 przeszkolonych profesjonalnych trenerów przygotowanych do obsługi firm wysokiego wzrostu

Głównym skutkiem projektu jest rozwój możliwości i zdolności partnerów oraz zaangażowanych agencji kształcenia i szkolenia zawodowego w realizacji usług coachingu nakierowanych na wysoki wzrost dla małych i średnich przedsiębiorstw Wśród głównych efektów projektu można wymienić: Lepsze zrozumienie potrzeb szkoleniowych trenerów specjalizujących się w usługach szkoleniowych dla firm wysokiego wzrostu; lepsze zrozumienie praktyk, narzędzi i technik trenerów współpracujących z firmami wysokiego wzrostu; wyższa jakość tychże praktyk; większa pewność w pracy z przedsiębiorstwami wysokiego wzrostu; dostępność i dostęp do kompendium narzędzi w zakresie usług coachingowych ukierunkowanych na wysoki wzrost.

Ocena / informacje zwrotne od użytkowników

Narzędzie samooceny

Program HiG zrealizowano w każdym z krajów partnerskich w formie warsztatów, w których uczestniczyło 18 obecnych lub potencjalnych trenerów specjalizujących się w usługach coachingu dla firm wysokiego wzrostu. Przed i po programie uczestnicy dokonywali samooceny na podstawie ramowych kompetencji coachingowych w zakresie wysokiego wzrostu. Narzędzie samooceny zostało opracowane do wszechstronnej i różnorodnej oceny trenerów w punkcie wyjściowym – przed warsztatem, oraz w punkcie końcowym, tj. po zakończeniu warsztatu. Ocenę oparto na dokumencie referencyjnym pt. „High Growth Coach Reflection & Development Journal”, sporządzonym przez konsorcjum. W trakcie 16 tygodni realizacji programu uczestnicy szkolenia mieli za zadanie realizować samodzielnie ustalony plan kształcenia, zgodnie z wytycznymi moderatorów z ramienia projektu. Plan kształcenia dotyczył następujących głównych punktów: Mapa profesjonalnych relacji trenera [Professional Network Map], unikalny punkt sprzedaży [Unique Selling Point], wizja i cele, warunki współpracy w zakresie usług coachingowych, plan usług coachingowych, wybrane narzędzia coachingowe oraz szablon studium przypadku w zakresie usług coachingowych ukierunkowanych na wysoki wzrost.

Trenerzy musieli jednocześnie analizować swoje działania i śledzić rozwój własnych umiejętności i kompetencji. Samoocena była prowadzona co 4 tygodnie. Prowadzony dziennik dawał obraz rozwoju trenerów przy uwzględnieniu następujących aspektów: budowanie relacji/ dialog z klientem/ strategie kwestionowania / aktywne słuchanie/ wystawianie na próbę / krytyczne myślenie/ refleksja/ śledzenie i docenianie/ informacje zwrotne/ wyznaczanie celu/ planowanie działań/ zasoby coachingowe/ transfer wiedzy.

Ocena projektu

Przeprowadzono ocenę różnych aspektów projektu i jego efektów. Partnerzy oceniali główne fazy projektu i spotkania projektowe; uwzględniono również kryteria oceny ustanowione wspólnie przez partnera odpowiedzialnego za ocenę projektu i koordynatora projektu. Uzyskane oceny wskazują na pozytywną atmosferę pracy w ramach projektu i satysfakcję z efektów projektu. Największym wyzwaniem była praca nad tłumaczeniami ze względu na dużą objętość tekstu; ze względu na charakter zaangażowanego docelowego kolektywu szkoleniowcy musieli radzić sobie ze zróżnicowaną grupą, do której zaliczali się zarówno doświadczeni, jak i aspirujący trenerzy. W ogólnym ujęciu zarówno projekt, jak i jego efekty i szkolenie oceniono bardzo dobrze; ponadto projekt został wysoko oceniony przez Komisję.

Wnioski

Komunikacja to podstawowy aspekt każdego działania realizowanego w grupie. W związku z tym należy opracować taki system komunikacji, który będzie akceptowalny dla wszystkich uczestników i będzie służyć realizacji przyjętego celu. Rola trenera (coacha) jest nie do przecenienia; trener jest kluczową osobą, która warunkuje sukces. Podstawowe umiejętności trenera są czynnikiem, który wpływa na przebieg całego procesu; trenerzy mogą korzystać z materiałów szkoleniowych HGC, by rozwijać kompetencje, lub wykorzystywać je jako pomoc w najważniejszych momentach swojej pracy.

Poniżej przedstawiono trzy interesujące i treściwe wykresy, charakteryzujące materiały szkoleniowe. Ujmują one podstawowe zadania trenera: słuchanie, stawianie pytań i udzielanie informacji zwrotnych.

Główne cechy skutecznych słuchaczy:

Szacunek

Szczere zainteresowanie

Empatia

Zrozumienie

Sprawność intelektualna

Timing

Skuteczne słuchanie

Ryc. 1.3.3 Główne cechy skutecznych słuchaczy

W jaki sposób pytania tworzą wartość? :

Troska o przejrzystość i zrozumienie

Tworzenie relacji z klientami

Stymulowanie analitycznego myślenia

Inspirowanie klientów do przemyśleń

Zachęcanie do nieszablonowego myślenia

Kwestionowanie założeń klientów

Wspieranie poczucia odpowiedzialności klienta

Ryc. 1.3.4 Tworzenie wartości poprzez pytania

Przekazywanie informacji zwrotnych – podstawowe zasady:

Co robić:	Co robić:	Co robić:	Co robić:
Nawiązywanie relacji	Odpowiadanie na werbalne i niewerbalne sygnały	Zadawanie pytań wyjaśniających	Jasne, konkretne i zwięzłe wypowiedzi
Ustalenie celów klienta	Aktywne słuchanie	Zadawanie pytań skłaniających do refleksji	Przedstawianie obserwacji, a nie rozwiązań
Przekazywanie informacji zwrotnych, rozpoczynając od pozytywnej oceny	Okazywanie empatii, ale bez potakiwania	Zadawanie pytań sprawdzających	Stosowanie modelu przekazywania informacji zwrotnych
Pytanie o to, co się udało zrobić	Konstruktywne komentarze	Wykorzystywanie ciszy	Szczerość
Pytanie o to, co się nie powiodło	Obiektywność	Podsumowywanie i parafrazowanie	Określenie działań

Ryc. 1.3.5 Przekazywanie informacji zwrotnych – podstawowe zasady